Vicepresidente de FP&A

Estamos contratando a un VP de Financial Planning & Analysis para construir y liderar nuestra función de FP&A. La empresa ha obtenido recientemente una financiación significativa y necesita un líder con un enfoque práctico para convertir esa estrategia en objetivos de empresa acordados, presupuestos realistas, prioridades de gasto claras y una información financiera en la que la dirección pueda confiar. Construirás el modelo financiero desde cero, establecerás el proceso de planificación y proporcionarás al CFO y al equipo ejecutivo los números y las recomendaciones que necesitan para la toma de decisiones. El objetivo es que el CFO dedique su tiempo a las finanzas estratégicas, a los inversores y a las decisiones ejecutivas, y menos a construir modelos, buscar datos o corregir informes.

Este puesto reportará al CFO. Durante los primeros seis meses establecerás la función y, durante el año siguiente, la escalarás, empezando por construir un equipo pequeño y añadiendo personas a medida que la carga de trabajo y la calidad de los datos lo justifiquen. Trabajarás estrechamente con Accounting, Controlling, Treasury, Sales, Product, Engineering, Manufacturing y People. El entorno es exigente y aún no está totalmente estructurado, por lo que deberás sentirte cómodo estableciendo procesos desde una hoja en blanco, trabajando con datos incompletos y siendo cuestionado en tus suposiciones por el consejo de administración y los inversores.

• Construir el modelo financiero integrado, incluyendo suposiciones, escenarios, documentación y mantenimiento continuo, conectando el pipeline, la capacidad de ventas, la contratación, la producción, los tiempos de ingresos, los márgenes, la inversión y la caja. Mantener el modelo limpio y trazable, con unidades, periodos y controles de conciliación claros, y ser capaz de explicarlo y cambiarlo en tiempo real.

• Trabajar con el CFO y el CEO para convertir la estrategia de la empresa en objetivos financieros, y luego traducir esos objetivos en presupuestos anuales, previsiones mensuales y revisiones trimestrales. Acordar los objetivos antes de que se elaboren los presupuestos departamentales, para que cada presupuesto tenga una base clara.

• Gestionar el proceso de planificación de principio a fin: plantillas, plazos de entrega, sesiones de debate, consolidación, control de versiones y un calendario de previsiones repetible con responsables de presupuesto designados.

• Entregar informes mensuales de gestión y para el consejo que estén conciliados con los datos reales, explicados frente al presupuesto y la previsión, e incluyan las implicaciones de caja, los riesgos y las recomendaciones. Ser claro sobre qué cifras son definitivas, provisionales o faltantes, y mantener un registro de los problemas de datos pendientes.

• Acordar un traspaso claro de los datos reales con Accounting y Controlling, incluyendo los datos necesarios, los controles de conciliación, las fechas de entrega y las vías de escalada.

• Analizar la rentabilidad de productos, contratos y clientes con Manufacturing, Product y Accounting. Esto incluye los costes de producción unitarios, el margen bruto, el rendimiento por cohortes y los factores que impulsan las diferencias de margen, separando los costes probados de las estimaciones y acordando responsables para los datos faltantes.

• Vincular las previsiones de ventas con los contratos firmados, los hitos de entrega, los ingresos reconocidos y los cobros de clientes. Mantener las previsiones comprometidas diferenciadas de los contratos cerrados, y explicar los cambios en el importe, la etapa, el momento y la probabilidad. Hacer explícito el impacto de los tiempos de contratación pública y los riesgos de entrega de hardware y software.

• Realizar el seguimiento de los presupuestos aprobados frente al gasto real y comprometido, los fondos restantes y los excesos proyectados. Revisar los casos de contratación e inversión para asegurarse de que se captura el coste total, incluyendo el flujo de caja del primer año y el coste anual continuo, sin omisiones ni duplicidades.

• Trabajar con Treasury para mantener una previsión de caja a corto plazo continua y una visión del runway, incluyendo cobros de clientes, nóminas, proveedores, impuestos, efectivo restringido y necesidades de financiación de las entidades.

• Convertir las diferencias respecto al plan en recomendaciones claras sobre qué financiar, aplazar, reducir o detener. Mantener un registro de decisiones y documentos de aprobación consolidados que muestren la decisión necesaria, las opciones, la recomendación, el aprobador, el plazo y el trabajo que queda bloqueado.

• Revisar los ratios de gasto y las tendencias de costes cada trimestre, investigar movimientos inusuales con los responsables de presupuesto y recomendar acciones con responsables y fechas, respetando que los responsables de presupuesto siguen siendo responsables de su propio gasto.

• Preparar el contenido financiero para el consejo y los inversores dentro de la autoridad acordada con el CFO, y mantener el modelo y la evidencia de apoyo listos para futuras financiaciones o due diligence cuando el CFO lo solicite.

• Contratar, incorporar y desarrollar un pequeño equipo de FP&A en diferentes ubicaciones. Establecer prioridades, revisar la calidad, realizar reuniones 1:1 periódicas y formar managers que resuelvan las cuestiones rutinarias dentro de FP&A sin tener que escalarlas al CFO.

La naturaleza del combate ha cambiado.

El éxito en el campo de batalla del mañana depende de la autonomía, la velocidad y la adaptabilidad.

Y UFORCE está lista.

¿Y tú?